Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен. 

Эдвард Деминг

 

Намного легче разработать конструкцию, обеспечивающую необходимое качество, и осуществлять всестороннее управление процессом производства, чем стараться найти и устранить несоответствующие единицы продукции после изготовления.

ГОСТ Р ИСО/ТО 8550-2007 “Статистические методы. Руководство по выбору и применению систем статистического приемочного контроля дискретных единиц продукции в партиях. Часть 1. Общие требования»

 

Из двух приведенных цитат следует очень простая мысль: качество следует не контролировать, а внедрять. Проще и дешевле спроектировать систему, которая обеспечивает качество результата, чем гоняться за несоответствиями. Но, к сожалению, в абсолютном большинстве контактных центров вопросы управления качеством на 99% исчерпываются контролем и “обратной связью”, финальная суть которой (давайте это прямо признаем) – испортить оператору настроение и лишить его заработка.

С точки зрения бизнеса это выгодно, потому что фонд оплаты труда составляет примерно 70% всех расходов. Нашли ошибку – сэкономили. Однако к повышению качества обслуживания это не имеет никакого отношения.

Все решает ответ на вопрос: снижается ли в контакт-центрах доля повторных ошибок. Причем таких, которые операторы допускают не в одном, а в разных отчетных периодах. В январе совершил ошибку — разобрали, наказали. В феврале ее повторил. Потом в марте. Уменьшается ли с течением времени процент таких ситуаций?

К сожалению, в большинстве (не без локальных исключений) контакт-центров этим вопросом не задавались.

Показательный случай из практики. Я по просьбе партнеров временно принял управление их контакт-центром в городе N до момента, когда они нашли бы местного руководителя на постоянную работу. На собеседование пришла женщина из банка, в котором она отработала девять лет. С блестящим резюме. Претендовала на доход 280.000 рублей (компания могла платить эти деньги). Я обрадовался: кандидат подходящий, сейчас позицию закроем и огонь! Поскольку резюме у нее было очень разноплановым, я задал уточняющий вопрос:

— Скажите, коллега, если обобщить, какую задачу вы решали эти девять лет?

— Я повышала качество обслуживания клиентов

— Вы имеете в виду именно качество обслуживания клиентов операторами контакт-центра или другие аспекты работы тоже?

— Нет, только операторов.

Интервью наше на этом и закончилось. Мы холодно попрощались, и я ее больше никогда не видел. Потому что она девять лет повышала то, что делается за три недели. Максимум – в особо сложных условиях и при неадекватной работе HR – за 2 месяца.

Думаю, что эта женщина не сумела осознать, что та система, в которой она находилась, та общепринятая модель с прослушиванием и штрафами, априори не подходит для обеспечения надлежащего качества сервиса. Она просто для этого не предназначена. 

Давайте изучим вопрос и посмотрим, что делать, если мы действительно хотим быстро повысить качество обслуживания. Вот типовая схема, которая принята в большинстве контакт-центров (чего-то в конкретном случае может не быть, например, плана по контролю или журналирования калибровок), но в целом оно так: послушали / почитали логи чатов или почту, оценили, это повлияло на доход оператора. 

Хотите получать полезный контент и быть в курсе последних событий

Подписывайтесь 😉

Выглядит стройно и должно срабатывать. Но в реальности срабатывает не со всеми. Это можно понять из личных наблюдений. У многих есть знакомые, которые продолжают ничего не делать, даже если их финансовое положение неустойчиво. Понимаю, слабый аргумент.

Тогда можно посмотреть теории мотивации, например, теорию мотивации Владимира Герчикова. Людей, мотивированных деньгами – порядка 40% (по Герчикову они называются инструменталами), то есть на 60% персонала эта конструкция просто не работает. Кто бы сел в такой тип самолета, который успешно долетает до аэропорта только в 40% рейсов? Думаю, никто.

Но, если “мы не теоретики, а практики”, то посмотрите бенчмарки Национальной Ассоциации Контакт-Центров (НАКЦ), я смотрел. Большинство работающих (это важно) операторов не считают деньги определяющим фактором. Кстати, обычно (и у нас, и за рубежом) решающий мотивирующий фактор не с точки зрения директора, а сточки зрения исполнителя – взаимоотношения с непосредственным начальником. То есть, с супервайзером.  

Складывается довольно интересная картина: модель не работает на всех. Знаем (и это проверено), что только на 40% сотрудников. Авторитетная отраслевая ассоциация отдельно от любых теоретиков проверяла, опрашивала операторов. Поэтому нужен вывод.

А вывод такой: поскольку общепринятая модель стимулирования действует не на всех, даже не на большинство, то в контакт-центре должно быть, как минимум две системы стимулирования: существующая и для тех, на кого существующая не действует.

Лучше бы, конечно, схем стимулирования было бы пять, каждая под соответствующий психотип по Герчикову, но, понятно, что внедрять и эксплуатировать это замучаешься. Поэтому – две. Как будет выглядеть вторая – вопрос отдельный, но она точно должна быть. Лично я, как руководитель, наилучшие результаты получал с рейтинговыми системами, при правильном подходе они чудесно срабатывают.

Выше я уже коснулся темы: повторение одних и тех же ошибок у операторов носит массовый и систематический характер, а наблюдается в разных контакт-центрах, которые отличаются по условиям труда, техническому оснащению и качеству менеджмента. Условия разные, а проблема одна и та же. И у тех же 40% ребят, мотивированных на деньги и результат, ошибки тоже повторяются, хотя чего уж проще: говори правильные слова в том порядке, как тебя учили.

Рассмотрим классическую схему «наказания рублем». За найденную ошибку по критерию Х оператора штрафуют, скажем, на 500 рублей. Если в следующем месяце он так же ошибется, его опять накажут на 500 рублей. И в следующем, и так далее. Общепринятый подход не учитывает повторение ошибок после прохождения границ отчетного периода и выплаты зарплаты. “Ну, 500 рублей – не так уж много”, — думает оператор. Поскольку наказания не за ошибку, а за рецидив ошибки не наступает, он начинает думать, что рецидив – нормальное явление.

Если уж мы хотим мотивировать персонал, то мы должны наказывать рецидивы по принципу “каждая повторная ошибка дороже предыдущей”. Насколько дороже – зависит от человеколюбия руководителя конкретной ситуации с набором персонала, текучести кадров и еще примерно 30 параметров. Но грубая оценка такая: минимальный размер наказания должен быть примерно таким же чувствительным, как потеря денег, заработанных при выходе на замену на 4 часа в выходной. Это не разрушит личный бюджет, но сумма получается чувствительной, иначе человек, который мотивирован деньгами, не вышел бы.

Если бы у меня не было дополнительных вводных, на глазок в среднестатистическом контакт-центре в среднестатистическом городе России я бы для повторных ошибок принял схему наказания: разговор -> 500 рублей -> 1.000 рублей -> 2.000 рублей -> отдел кадров и ст. 77 п.1 (соглашение сторон, суд всегда встанет на сторону работодателя).

 

Продолжение следует.

Дмитрий Галкин, независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для “Omniline”

Читайте еще: