В третьей части цикла статей об управлении качеством в контакт-центрах я описал технику предоставления обратной связи операторам. Она видится перспективной, результаты даже на испытаниях были очень хорошие. Ее ближайший “сосед” в системе менеджмента качества – индивидуальный план развития оператора (ИПР).

Вот общая схема, подробности чуть ниже:

По-хорошему, нужно не только, чтобы операторы совершали как можно меньше ошибок, но и постоянно совершенствовали свои навыки. 

Бизнес меняется, какую задачу руководство поставит завтра – даже руководству не известно. “Сегодня ты читал псалтырь, а завтра ты уже упырь”, сегодня конверсия, скажем, 60% всех устраивала, а завтра она должна стать 80% и … “сержант, атакуй, а мы за тебя отомстим”. Поэтому операторов надо прокачивать. Для этого существует ИПР. Идея, в принципе, не нова, но мы к нему прикрутили одну штуку, которой раньше внутри ИПР ни у кого не было. Вне ИПР – да, местами была. Вот смотрите:

ИПР – это таблица, каждая строка которой содержит цель по конкретному показателю для конкретного оператора на конкретную дату. Иногда таблицу визуализируют: строят график целевых значений показателя по дням, наносят сверху и снизу границы допуска и каждую смену отмечают, где оператор находится относительно цели. Кстати, получается довольно красиво, только если индикаторов много, приходится строить разные графики. 

 

В левой части таблицы у нас все как у людей. А справа к целям на каждый день мы привязали еще и практическую задачу. Это нужно сразу для нескольких целей. 

 

Во-первых, систематическая неспособность выполнить задачи при стабильном достижении целей часто указывает на фальсификацию показателей. Люди разные бывают, платформу КЦ как 20 лет можно было обмануть, так и сейчас, способов – превеликое множество. У меня в практике случай был, когда ни я, ни коллеги (а они были весьма квалифицированы) не поняли, что провернули две подружки-операторы, чтобы обойти систему. Честно, я и до сих пор не знаю, КАК они это сделали. Но точно сделали. 

 

Во-вторых, управление чисто по KPI вообще потенциально опасно. Тоже, помню, случай был. Я в аутсорсинге проект вел, заказчик решил, что наши счета слишком большие, попросил AHT (среднее время обработки контакта) сократить. Просьба разумная, приняли в работу, через пару дней реализацию завершили. Смотрим с заказчиком в отчет, радуемся: поползло вниз… и хорошо так поползло. Первые сомнения у меня появились, когда скорость снижения стала 2 секунды в день. Это очень много, должно быть максимум 1.5, иначе есть риск по инерции проскочить границу, когда буквально обрушивается качество: людям-то надо время на коммуникацию с удобной для них скоростью. 

 

Я в такси – в зал. Сел там, послушал, осмотрелся, даже глазом видно, что не изменилось ничего. Хороший аналитик при виде того-чего-не может-быть предположит отказ отчетной системы. Разобрались, программист отчет подвинчивал, условно плюс с минусом в коде перепутал в формуле, которая AHT из ее компонент (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up Times) собирала. Сразу надо мне надо было съездить, глазами посмотреть, а я графику поверил. Молодой был.

В-третьих, сам подбор заданий – дело не простое. Для этого надо очень хорошо знать продукт и клиентское поведение, чтобы подобрать на каждый день такие задания, усложнение которых соответствует усилению требований по цели. И автор задания должен обязательно продемонстрировать в линии, что и цель по KPI может быть достигнута и, одновременно, задача решаема. 


Это дело долгое, невозможно целыми днями держать в линии сотрудника, проверяя таким образом его гипотезы. Поэтому составление такого ИПР – задача с прицелом средней дальности, минимум, на год-полтора. Кстати, побочный эффект – какой-то дикий рост авторитета составлявших задачи супервайзеров. Операторы-то знают, что условные Соня с Алиной задачи придумали и решили, а у самих далеко не всегда получается с первой попытки. Соня и Алина, типа, получаются круче. 

В-четвертых, задачки запускают соревновательный момент, если группа садится в линию одновременно: “Ааааааа! Коля Слонов уже две шапки продал и чашку брендированную, а я пока только чашку. Беда!”. Это довольно весело. Ребята по-хорошему соревнуются.

Дополнение. Такая проработка темы может не подойти, например, аутсорсерам, у которых проекты с коротким жизненным циклом, но там можно придумать что-нибудь попроще, хотя тоже веселое. Знаете, как раньше качество контролировали, если ресурсов на отдел не было? Отматывали звук до конца, слушали только конец. Если абонент в конце говорил “спасибо”, считалось, что разговор хороший. Кстати, точность метода порядка 80%, я проверял ради интереса. Есть простые вещи, универсальные для применения. 

По той же логике, в коротких проектах – если три раза подряд абонент поблагодарил, то задача выполнена. Для мелкого исходящего телемаркетинга (“лиды, лиды, дайте мне лиды, я плачу за результат”) подойдет что-то в духе – продержаться три раза подряд дольше 40 секунд после соединения).

В целом, строгая логика и стройность подхода не отменяют того, что обязательно должно быть весело. 

Продолжение следует.

Дмитрий Галкин, независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для “Omniline”

Хотите получать полезный контент и быть в курсе последних событий

Подписывайтесь 😉

Recommended Posts