Помните, мы обещали с рассказывать о наших проектах, но не указывая явки и пароли заказчиков? Если нет, отсылаем вас к первой истории. Сейчас мы поделимся другим кейсом — как настраивали прогнозы реальных продаж в одной машиностроительной компании

История этого проекта сложная и интересная. Речь пойдет о машиностроительной компании, где мы настраивали прогнозирование реальных объемов продаж и поступлений от них. 

Немного о ситуации в компании, которая привела их к нам. 

Здесь звезды сошлись так, что инициировал изменения инвестор, которому как раз и надо было знать, когда и сколько компания получит денег. Предприятие большое, нужно постоянно модернизировать производство, перераспределять финансы между заводами и прочее. 

Плюс — желание инвестора совпало с потребностями коммерческого директора более эффективно управлять процессом продаж, каналами сбыта и ускорить заключение сделок. Предприятие производит разную продукцию — готовое оборудование, машины, детали. Реализуется она разными способами: через дилеров, прямые продажи крупным компаниям, госконтракты. Плюс есть сервисная часть. Большинство процессов по-старинке делалось руками и ногами менеджеров. Получил заявку — пошел по кабинетам согласовывать. После обеда вернулся к заказчику, а тот уже купил аналогичное оборудование у китайцев. 

В общем, “сверху” хотели изменений, “снизу” они были нужны — джекпот. 

На первый взгляд задача у нас была несложная — приделать бумажкам ноги, чтобы они сами курсировали между менеджерами нажатием пары волшебных кнопок, и все согласование занимало не пару часов, а пару минут. То есть создать CRM, которая будет управлять процессами, интегрировать ее с другими системами — и всем будет счастье. 

Но как всегда… Мы бы вам не рассказывали про этот кейс, если бы все было так просто, и нам не пришлось маленько “выживать” в этом проекте:)

Болевые точки

Мы предполагали, что этот проект будет длинным, заложили на его реализацию больше года. Но все равно сроки пришлось сдвинуть из-за сложностей, которые возникли в ходе работы. Их было немало, вот с чем мы столкнулись.

1. Сложно спрогнозировать СКОЛЬКО придет. Автоматизировав процессы, мы смогли управлять сроками поступлений. То есть стало понятно, КОГДА придут деньги. Но не СКОЛЬКО. Дело в том, что за разные каналы сбыта отвечают разные отделы. У которых отличается способ начисления маржи. Например, она будет разной от продажи одного и того же оборудования дилерам и какой-то крупной компании напрямую. 

Надо отдать должное коммерческому директору, он с командой переделал процесс расчета маржи ради проекта.

2. Долгий расчет себестоимости. Ее считало производство, и процесс сильно тормозился. Плюс параллельно шел проект по внедрению новой ERP-системы, на которой,собственно, все производство и завязано. Поэтому информация о себестоимости от сотрудников поступала примерная. Но погрешность в итоге существенно влияла на итоговый прогноз. 

3. У  сейлов не было доступа к производственному календарю. Заказ конечному покупателю можно выгодно собрать из разных партий. Но для этого нужно знать, какая партия, с какой себестоимостью и когда будет возможна к заказу. У менеджеров по продажам доступа в режиме онлайн к такой информации не было. Как говорится, см. пункт выше.

4. Сопротивление персонала. До старта проекта прогноз по поступлениям делался со слов менеджера. Оправдывался он примерно на 30%. Сделаю спойлер, что после внедрения системы точность выросла до 80%. Но это потребовало жесткого соблюдения условий работы от сейлов. Которые этому сильно сопротивлялись. Опять же, надо отдать должное коммерческому директору, который быстро выстроил систему морковок спереди и сзади — мотивации и демотивации сотрудников, которые в итоге начали шустро работать в новых условиях.

5. Ограниченность ИТ-ресурсов. Для начала техперсонал просто отказался с нами сотрудничать. Айтишники компании погрязли во внедрении  ERP-системы, этот проект они, к слову, до сих пор у себя не завершили. И тут приходим мы: “Здрасьте, нужно интегрироваться с вашей ERP”. Которой нет. В общем нам, образно выражаясь, указали на дверь. 

Мы всегда закладываем максимальное количество рисков под интеграцию, поэтому без ущерба для проекта перенесли в плане этот пункт почти на самый конец. Но это не помогло. Через несколько месяцев ERP так и не была готова и нам пришлось выкручиваться и интегрироваться с тем, что есть. То есть CRM стала мастер-системой, к которой пришлось подключить несколько других. 

Вот тут возникла наша “любимая” головная боль…

6. Отсутствие единой нормативно-справочной информации. Это значит, что каждый менеджер вел учет по-разному, одна  и та же компания могла называться ООО “Пчелка” и “Холдинг “Пчелиный рой”. Договоры имеют где-то цифровое обозначение, где-то — буквенно-цифровое. Компании пришлось заняться тем, чтобы вся эта информация вносилась верно.

7. Коммерческая политика. Это была прямо звезда смерти в этом проекте. Дело в том, что процесс согласования заявок состоит из двух частей. Непосредственно с производством и с коммерческой политикой. Есть возможности производства. Есть условия, на которых предприятие поставляет продукцию заказчику. И есть пожелания клиента — купить такой-то объем по такой-то цене в такой-то срок. Надо все это между собой оперативно согласовать. Зачастую ситуация складывается так, что менеджер может предложить часть заказа поставить из существующей партии, а часть — только через 3 месяца. Так как в партии следующего месяца из-за особенностей логистики оборудование придет дороже, чем может позволить себе заказчик. 

Предполагалось, что расчеты будут вестись в ERP-системе. Но с ней, как помните, что-то пошло не так. Поэтому пришлось затащить этот функционал в CRM. Там описание расчетов заняло больше 100 страниц…

Как все получилось

Итак, проблем и у нас, и у заказчика было много. Что помогло их преодолеть.

1. Управление рисками. Все проблемы, за исключением одной, мы предугадывали. У нас большой опыт в работе с подобными проектами и мы знаем, чего можно ожидать. Не смогли предвидеть только факап с коммерческими политиками. На стадии пресейла предполагалось, что их расчетом будет заниматься ERP-система и передавать готовые данные в CRM. В итоге, как мы уже сказали, пришлось поместить этот функционал  в наше решение.

Но важно не просто предусмотреть риски, но и составить план, как на них будем реагировать в случае “пожара”. Все это мы обсудили со своей командой еще до старта проекта. 

2. Разбивка проекта на большое количество поставок функционала. Заложив большое количество рисков, мы поняли, что нужно максимально дробить проект на этапы. У нас было заложено 11 поставок, т.е. каждые 1-2 месяца мы сдавали какую-то часть работы. 

Таким образом, во-первых, мы обезопасили себя, т.к. могли менять местами поставки. Это и произошло, например, когда не смогли в указанный срок сдать функционал по коммерческим политикам — вместо него сдали другой, а этот отодвинули. Во-вторых, заказчик не получал “дыры “ проекте, когда наша и его команды простаивали, работа над разными поставками могла вестись параллельно.

3. Сильное погружение заказчика в проект, синергия команд с обеих сторон.  Коммерческий директор взял на себя функцию руководителя этого проекта. Он в кратчайшие сроки проворачивал серьезные изменения, запускал процессы, которых раньше в компании попросту не было. Мы уже выше упоминали, как в компании поменяли систему мотивации своих сотрудников, изменили способ начисления маржи. Все это было сделано за пару недель. Он — визионер и четко понимал, что именно ему нужно от проекта.

Плюс мы с заказчиком реально стали одной командой. У них были ограничены сроки и бюджет, поэтому надо было четко понимать, какой функционал войдет в ту или иную поставку. Все, что было не критично важно, вошло в backlog — оставили за рамками проекта, сейчас будем решать, что из этого будет реализовано дополнительно.

Хеппи енд?

Да, мы все выжили))! Проект запускается в промышленную эксплуатацию. 

Заказчик теперь может:

  • Расслабиться. Ему тоже проект дался нелегко.
  • С точностью  до 80% прогнозировать объемы продаж и загрузку производства на длинных временных отрезках.
  • Ускорить процесс продаж, так как у менеджеров вся информация — по остаткам, плану производства и т.д. собрана в одном месте. 
  • Контролировать продажи в разных каналах, поскольку основные продавцы также присоединяются к общей системе и вносят туда данные.
  • Управлять сервисом и рекламациями.

Что получили мы? Очередной крутой опыт. И кучу  материальных и нематериальных приятностей от успешного завершения проекта. 

Плюс открываем новый участок работ в этой же компании — по сервису. Сейчас в компании сервисный процесс начинается буквально из ниоткуда. Менеджер заводит заявку в систему. Что происходило до заявки, откуда взялся клиент, как сопровождается контракт — одни вопросы. Особая сложность — это крупная дилерская сеть, точнее скорость коммуникаций с дилерами, которая напрямую влияет на успех работы с клиентами. Сделаем эту часть прозрачной. 

И обязательно вам об этом расскажем ))

Хотите получать полезный контент и быть в курсе последних событий

Подписывайтесь 😉

Читайте еще: