«Сотрудников не найти, вакансии закрываем несколько месяцев». Как регионы переживают кризис на рынке труда в ИТ

С осени прошлого года, как отмечают специалисты, рынок труда в ИТ-сфере начал перегреваться. Спрос стал существенно превышать предложение. По сути, сейчас условия диктуют соискатели, а наниматели вынуждены на них соглашаться. Особенно остро обстоят дела с нехваткой кадров в регионах.

— В мире глобальная проблема с персоналом в ИТ,  — говорит управляющий партнер компании OmniLine Александр Руднев.— Во всех сферах жизни стали происходить быстрые изменения, которые требуют новых технологий. Соответственно, спрос на людей, которые могут придумывать и внедрять такие решения, вырос. 

Второе — люди сами по себе стали активнее менять места работы. Это удивляет, ведь в периоды неопределенности и кризисов преобладала стратегия замирания — сотрудники предпочитали оставаться на своих местах и пережидать сложные времена. Но сейчас всё по-другому. Это касается всех отраслей, не только технологических.

При этом в ИТ есть своя особенность. Здесь работают высококвалифицированные люди, чьи «мозги» сейчас очень востребованы. Причем большинство из них изначально способны работать удаленно. 

С какой проблемой из-за всех этих факторов столкнулись мы, компания, которая занимается внедрением проектов по автоматизации?

Мы, как компания, которая реализует проекты автоматизации бизнес-процессов, столкнулись с проблемой дефицита кадров.  У наших заказчиков есть деньги, желание и возможности внедрять новые решения, но не хватает человеческих ресурсов. Их порой не хватает и у подрядчиков, но у заказчиков эта проблема стоит более остро, особенно у тех, чьи компании находятся в регионах, а не в крупных городах.

Поскольку эта проблема касается нас самым непосредственным образом, мы решили поднять ее и исследовать, как всё-таки региональные компании работают с дефицитом ИТ-кадров.  В России есть несколько сообществ ИТ-директоров, самое крупное из них, которое включает много именно региональных компаний — «я-ИТ-ы». К участникам этого сообщества мы и обратились. Думаю, многие руководители региональных бизнесов тоже ломают над этим голову и им будет полезно узнать об опыте других.

Причины кризиса с наймом в ИТ

— Рынок перегрелся. Назову несколько, на мой взгляд, ключевых причин сложившейся ситуации, когда наниматели буквально выгребают всех более-менее стоящих сотрудников — рассказал Павел Клепинин, учредитель клуба ИТ-директоров “я-ИТ-ы”.

Важную роль, безусловно, сыграла пандемия и необходимость работать за пределами офисов. Стала формироваться культура удаленной работы — раньше ее попросту не было. Это дало толчок к расширению рынка труда. С одной стороны, спрос на ИТ-специалистов вырос, с другой — появилась возможность привлекать работников из разных регионов. 

Сейчас медианная зарплата в ИТ составляет чуть больше 100 тыс руб. В Москве — около 150 тыс, в Санкт-Петербурге — 130 тыс, в регионах — 80-90 тыс. Однако до начала всей истории с COVID-19 и массовым переходом компаний на удаленку, лишь немногие столичные компании были готовы нанимать региональных специалистов. Бизнес не хотел нести затраты на релокацию специалистов, а дистанционная работа тогда была не таким привычным, как сейчас, явлением. Сейчас же все иначе, компании, например из Москвы, не нужно заботиться о переезде специалиста, скажем, из Хабаровска.

Но, как считает эксперт, переход на “удаленку” стал все же спасением для отрасли. Если бы ситуация была как раньше, когда, например, московские компании нанимают только жителей Москвы, на рынке образовался бы просто коллапс.

Кроме “удаленки”, есть еще два важных фактора. Первый — это в целом хайп по цифре. Внимание к ИТ растет, во многом его подогревает государство: в других странах инвестируют в цифровую экономику, и власти увидели в этом “золотую жилу”.

А еще — изменение бизнес-мышления. К предпринимателям, опять же во многом из-за пандемии, пришло понимание, что людей можно сокращать благодаря автоматизации процессов. Плюс, это может быть еще и конкурентным преимуществом для компании на рынке.

Каких специалистов особенно не хватает

Внутри самой ИТ-отрасли есть еще перекос спроса в сторону отдельных специалистов.

Разработчики. В бизнес-среде стали понимать, что автоматизация — это преимущество. Причем в компаниях пришли к использованию либо собственных разработок, либо серьезной кастомизации стандартных коробочных решений. Соответственно, это требует найма соответствующих специалистов, поэтому спрос на разработчиков растет.

Дата сайентисты. Пришло осознание, что данные — это отдельный продукт, который можно собирать, ими можно управлять, их (или с их помощью) можно продавать. Это привело к появлению нового направления Data Science и спросу на аналитиков в этой сфере.

Инфраструктурщики. Тренд на Agile привел к тому, что появилась проблема в инфраструктуре и правильной ИТ-архитектуре. Agile — это хорошо: гибкость, гипотезы, быстрые результаты, но если не связывать это все в единую архитектуру и не обеспечить нужную ИТ-инфраструктуру, то произойдет автоматизированный хаос, где каждая отдельная часть выполняет какую-то свою роль, а вместе они скорее тормозят, а то и вызывают риск остановки бизнеса.

Как сократить время ответа в чат-центрах и разгрузить операторов с помощью бота и ассистента-помощника

Причем в ситуации, когда компании просто “пылесосят” людей, вышеперечисленным специалистам очень легко себя продать. В буквальном смысле, нужно поставить галочку в нужном месте в резюме. Можно прийти в компанию, уйти через год — и никто результаты специалиста смотреть не будет.  И это еще больше раскручивает HR-маховик.

Ситуация в регионах

В регионах ситуация с нехваткой специалистов очень острая, особенно на предприятиях реального сектора.

— Новые способы работы убрали все территориальные ограничения для тех компаний, которые готовы работать в этом режиме.  На периферии не так много предприятий, где можно получить хороший опыт ИТ. Сегодня сотрудники с периферии могут работать в крупных российских компаниях, не релоцируясь. Компаниям становится без разницы где искать, они смотрят на компетенции, — рассказывает Людмила Трофимова, руководитель направления по развитию цифровых технологий Объединенной металлургической компании (Выкса). — Специалисты увидели,что могут зарабатывать в 2, а то и в 3 раза больше, никуда не переезжая. В результате для крупных компаний, готовых платить “в рынке”, это открыло новые возможности расширения штата, а для небольших компаний на периферии, с низким уровнем зарплат — резко сократило рынок труда. В этой конкуренции они проигрывают, даже не начав войну. 

 

— Сотрудников не найти. Компании готовы платить хорошие деньги, но в сравнении с Москвой — это мало. Как правило, находим специалистов среди тех, кто сменил место жительства на Тулу. Либо тульские компании находят специалистов на удаленке, которые живут в более мелких городах, — говорит Константин Боколяр, Руководитель службы эксплуатации ИТ компании “ТехноНИКОЛЬ” (Тула).

— С узкопрофильными специалистами проблема наиболее острая. Недавно, для того чтобы закрыть вакансию специалиста 1С, потребовалось 3 месяца. Мы прособеседовали примерно 150 человек, чтобы взять одного специалиста. В целом на поиск таких кадров сейчас закладывают до полугода, —  отмечает Евгений Титов, Директор по информационным технологиям Завод ПРОДМАШ (Самара).

Казалось бы, почему компания федерального значения, которая работает в регионе, не может установить зарплату на уровне Москвы относительно небольшому штату? Но деньги для хорошего специалиста в какой-то момент становятся не основным критерием. 

— Зарплата для специалиста высокого уровня — не основной критерий. Когда доход человека превышает определенный порог, он уходит на второй или третий план. Именно поэтому квалифицированных специалистов мы удерживаем не только с помощью зарплаты, — отметил Данил Калинин, начальник службы развития АСУ НПП “Прима” (Нижний Новгород).

— Мы, например, платим ЗП на уровне региона, выше платить нет смысла, — продолжает Константин Боколяр— Такие специалисты в скором времени вырастут и уйдут вверх по должности в компании, либо перейдут в другую компанию. Были случаи, когда ко мне в Ярославле приходил “зеленый” специалист на ЗП в 20 тысяч, я его доводил до хорошего уровня знаний и потом он уезжал в Москву, без труда находил хорошую работу с ЗП в 70 тысяч. От него приходила обратная связь, что тот уровень знаний, который он получил у меня, позволяет ему расти в другой компании.

Что уже делают региональные компании и что ещё можно сделать

Повышение заработных плат, даже если региональная компания может себе это позволить, только поддержит перегревание рынка. Поэтому компаниям приходится искать другие инструменты. И в этом очень большая роль отводится HR-менеджменту.

До определенного момента вполне рабочим инструментом для привлечения и удержания специалистом может стать обучение и повышение квалификации.

— Если мы говорим о молодом специалисте, то повышение квалификации — очень хороший инструмент. Но когда человек достигает такого уровня, когда ему в Москве готовы платить ЗП в 2 или 3 раза больше, этот инструмент перестает работать, — отмечает Павел Клепинин.

При таком подходе у компании должна быть правильная стратегия с точки зрения удержания и мотивации этих специалистов. В противном случае, региональные компании становятся просто кузницей кадров для столичных и зарубежных предприятий. 

— Повышение квалификации работает, но это не конечная цель. Мотивирует сотрудников не обучение само по себе, а возможность его потом применять и расти, — констатирует Людмила Трофимова.

Наличие у компании интересных проектов, о реализации которых потом можно с гордостью рассказывать, так же является нематериальной мотивацией для ИТ-специалистов. У сотрудников должны быть время и техническая возможность апробировать новые технологии и цифровые решения. 

Еще вариант — создание определенной атмосферы в коллективе.

— У нас на первом месте — создание атмосферы внутри коллектива. Сейчас, когда люди работают из дома, ощущение причастности к общему делу у них постепенно пропадает.  Стараемся к каждому сотруднику применять индивидуальный подход. Первый, кто сталкивался с подобной проблемой, это HR-специалисты, — говорит Евгений Титов, директор по информационным технологиям завода “Продмаш” (Самара).

5 контуров управления качеством в контакт-центре. Контур 2. Супервайзер Освобожденный.

— В регионах более активно эксплуатируют привязку к колективу, — продолжает Павел Клепинин. — Особенно на заводах. И это работает. Не только для людей в возрасте, но даже для молодежи. Делают упор на фактор стабильности, мол, заводская труба никуда не пропадет. Плюс большое количество жизни вокруг работы — обучение, корпоративы, слеты.

Однако глобальное улучшение ситуации эксперты видят в одном: увеличение кадров на рынке в десятки раз. Для этого нужна работа с ВУЗами и даже уже школами. Пока ситуация обстоит так, что выпускники местных университетов сразу же стараются устроиться в ИТ-компании крупных городов, нежели пойти на “родной” завод”.

— ВУЗы очень хотят выпускать специалистов, которых компании будут забирать с руками и ногами,—  говорит Константин Боколяр— Они готовы подстраиваться под влияние бизнеса, вводить новые программы обучения, дисциплины. Даже приглашают специалистов из бизнеса для преподавания. Нужно более тесно с ними взаимодействовать: приходить, вести лекции, отбирать толковых ребят на первых курсах.

Но стоит понимать, что хороший IT-специалист рождается не в ВУЗе. Он рождается в школе на ранних этапах. Перепрофилировать человека из ВУЗа очень сложно. Из потока в 100 человек в лучшем случае 5 станут хорошими айтишниками. Остальные уйдут в околоайтишные сферы. Станут специалистами контакт-центра, например. Начинать подготовку и заинтересованность ИТ-кадров нужно начинать еще в школе.

Побочный эффект

— Когда мы пообщались с экспертами из региональных компаний, то увидели конфликт сложившейся ситуации и две проблемы, которые к нему привели, — говорит Александр Руднев.

Проблема № 1. Долгое время крупные компании создавали центры поддержки в регионах — чтобы сэкономить. Логика простая: в регионах работы мало, сотрудникам некуда уходить, а платить им можно меньше, чем в крупных городах. Но с приходом пандемии и распространением “удаленки” оказалось, что эти ребята получили возможность работать в тех компаниях, где хотят. И локальные центры стали распадаться. 

Получилось, что компании сами создали себе проблему: обучили работать удаленно людей, которые теперь используют этот навык для того, чтобы целыми командами переходить на другую работу.

Решать эту проблему можно через грамотный HR-менеджмент внутри ИТ департаментов. При условии выравнивания зарплат, искать варианты удержания сотрудников в компании. Эксперты клуба директоров “я-ИТ-ы” отмечают, что решить задачу можно, но для этого требуется отдельное внимание и выделенный HR-ресурс именно для ИТ специалистов. Подходы, которые применяются для работы с производственным персоналом также могут работать, но их недостаточно из-за специфики людей в ИТ. Примеры успешных решений по удержанию ИТ-специалистов на производствах уже есть среди участников “я-ИТ-ы”.

Проблема № 2В описании предыдущей проблемы мы говорили больше о тех сотрудниках, которые занимаются поддержкой, и в общем-то их присутствие на местах не нужно. Компании могут, в конце концов, привлечь персонал из других городов или даже стран. Но ещё одна проблема связана с проектными командами. Или например, core-команды (ключевые специалисты), которые знают архитектуру, знают основные процессы, занимаются изменениями, особенно связанными с инфраструктурой. Присутствие которых необходимо в определенном месте.

Раньше таких специалистов концентрировали в крупных городах, скажем, в Москве, а потом они десантировались на места для реализации проектов. Все они работали в плотной коммуникации между собой и с конечным пользователем, что крайне важно для успешного выполнения их работы. 

Теперь же люди не хотят собираться вместе в каком-то одном городе. Если поставить такое условие, то они выставляют контраргумент: мол, есть работодатели, которые готовы нанять нас на удаленную работу. 

Как сделать так, чтобы они присутствовали на местах и коммуницировали между собой?

— Способ решения — управление коммуникациями и создание матрицы коммуникации, — говорит Павел Клепинин.

Нужно понять, что компаниям не удастся сэкономить на таких специалистах. Придется закладывать расходы на командировки — отправить сотрудника на какое-то время на площадку для реализации проекта и вернуть его домой. Это своеобразная плата за обладание такими специалистами. Но грамотно выстроив матрицу коммуникаций, поняв, кому из команды и на каком этапе нужно присутствовать на объекте, с кем на стороне заказчика общаться, можно не перекидывать всех причастных к проекту сотрудников на объект. В процессе работы с матрицей коммуникаций обязательно выяснится, что части специалистов и вовсе не нужно никуда ездить. То есть по факту, команде не нужно находиться вместе все время проекта, а нужны только синхронизационные сессии.

Зачем вам нужно автоматизировать клиентский сервис

Как показывает практика, на формирование команды уходит примерно два месяца, затем их можно отпустить на удаленку в родные города. Но потом, раз в полгода, все же собирать вместе. Это очень важно, особенно для долгоиграющих проектов, длительностью больше года.

Выводы

— К каким выводам пришли мы, как исследователи этой проблемы, пообщавшись с экспертами, — резюмирует Александр Руднев— Тут несколько слоев, от того, что могут сделать сами компании, до того, что должно поменяться на уровне государства.

Если компания не может у себя держать людей, которые закрывают определенный функционал, то нужно отдавать его на аутсорсинг. Западные страны прошли это много лет назад. Не может непрофильная компания удерживать профильных специалистов. Поэтому нужно научиться работать с подрядчиками и аутсорсерами — вплоть то того, чтобы своих же людей отдавать тем аутсорсерам, с которыми компания будет работать в дальнейшем, а у себя оставлять только основную команду тех, кто управляет.

Работу проектной команды нужно планировать по-новому: оффлайн и онлайн, использовать гибридные схемы. Например, арендовать коворкинги, чтобы команды могли собираться в тех городах и точках, где это им удобно. И подходить к работе сотрудников индивидуально, чтобы они могли работать, как им удобно. Денег, как уже отмечали выше, сэкономить не удастся, но преимущество для удержания команды компания получит. Иначе, люди так и будут уходить. 

Этот вывод относится к первой проблеме, которую мы описывали выше  — когда у компаний в регионах сформированы центры компетенций из специалистов, которые начинают уходить, а команды — разваливаться. На что должна быть направлена работа в этом случае? На создание условий, которые обеспечивают высокий уровень вовлеченности. То есть люди должны чувствовать сопричастность к общему делу, работать в компании не потому, что здесь платят больше, а потому, что им тут хорошо, они чувствуют свою нужность и важность. Плюс, нужно обеспечить им стабильные условия. Чтобы человек понимал, что ждёт его на этой работе через год, через пять лет.

В решении этих проблем критически возрастает функция HR. HR и вся команда менеджмента должны создавать среду для постоянного развития и вовлеченности людей. Это и социальные программы, и карьерный рост, профессиональное развитие по жестким и особенно мягким навыкам, то что называется личностный рост. Тогда сотрудники понимают, что работают в той компании, в которой хотят, ценности которой разделяют и где видны перспективы. Зачем куда-то уходить, если все понятно?

Острее всего проблема стоит в реальном секторе, в производстве. Для таких компаний ИТ — это не профильное бизнес-направление, да и соответствующих специалистов здесь работает немного. Не как, например, в банках или стартапах.  А на заводах  основной персонал — это производственники. Что делать? Как айтишников туда заманивать? 

Профильные ИТ-компании привлекают  специалистов еще со школы. Производственным предприятиям в одиночку не справиться, нужно объединяться вместе, договариваться с университетами и школами, делать совместные программы для учеников и студентов. Нужно, чтобы человек, получивший ИТ-профессию, видел ее применение в реальном секторе. Все должно быть построено таким образом, чтобы за человеком ещё во время обучения закреплялось его будущее место работы. Чтобы после выпуска, ему не нужно было что-то искать, ехать в другие города: ты можешь работать на заводе своего города. И, что главное, тут сотруднику будет обеспечено все, что описано в предыдущем выводе — вовлеченность, социальные программы, обучение, развитие, карьерный рост. Без этого никак.

Повышение вовлеченности государства в решении проблемы с ИТ-кадрами а реальном секторе экономики. Видится 2 направления, по которым государство может участвовать.

  • Создание условий внутри страны для этого сегмента рынка, при которых ИТ- персоналу будет выгодно работать на производствах. Например, для ИТ-компаний предусмотрены определенные налоговые льготы на фонд оплаты труда, а для производства таких льгот нет. Иногда производства пытаются создавать дочерние айтишные предприятия, но это не всегда возможно.
  • За ИТ-персонал мы конкурируем не только внутри страны, но и со всем миром. И многие топовые специалисты уходят в зарубежные компании. Им для этого не нужно делать ничего, они могут работать удаленно. Необходимо вместе со всем бизнесом создавать условия, при которых не только жить в России выгодно, но и работать на российские компании.

Эта проблема сложная, так как нельзя просто ввести запрет на работу граждан РФ в зарубежных компаниях. Нужно сначала признать эту проблему, инициировать диалог между бизнесом и государством и искать пути решения.

Подписывайтесь на наши каналы и паблики, оставайтесь на связи и получайте уведомления о последних статьях и новостях на нашем сайте.

Подписывайтесь на наши каналы и паблики, оставайтесь на связи и получайте уведомления о последних статьях и новостях на нашем сайте.

Будьте в курсе!

Подпишитесь, чтобы получать эксклюзивный контент и уведомления

Заполните форму

Заполните форму

Заполните форму