Большой гид по CRM. Часть 2: как внедрить систему и “заставить” сотрудников в ней работать
Мы вернулись с продолжением, которого все, наверняка, ждали с большим нетерпением 🙂 Если вы сейчас не понимаете, о чем речь, — срочно сюда. А наши постоянные поклонники могут усесться поудобнее, взять попкорн и узнать, как же внедрять CRM, управлять проектом и работать с сопротивлением сотрудников.
Как внедрить CRM
Есть три основных способа внедрения CRM.
Первый — “водопад”. Когда происходит замена большого модуля или системы целиком. Например, вендор прекращает поддержку CRM, которую сейчас использует компания. В этом случае, рядом с работающей системой создается другая, а потом всю информацию и процессы переносят из старой в новую.
При этом способе внедрения ТЗ и вся документация разрабатываются скрупулезно, поэтому внедрение по “водопаду” занимает больше всего времени — именно за счет объемной подготовительной работы.
Кроме того, необходим тестовый период не только опытной, но и промышленной эксплуатации. Последним, кстати, пренебрегают многие заказчики. Но пока вся компания не начнет работать в новой системе — не будет реального пользовательского опыта. Например, при работе пилотной группы отчет выгружался адекватно, а когда в систему добавились все сотрудники — система выдала документ на тысячи строк и в совершенно нечитабельном виде.
Плюсы:
- фиксированный бюджет — участники проекта знают его итоговую стоимость;
- четкие сроки — определена дата, когда новая система начнет работу.
Минусы: ожидания и реальность могут не совпасть. Это как в телешоу, где популярный дизайнер делает из обычной квартиры… шедевр 🙂 И когда владельцы возвращаются — их ждет сюрприз, приятный, или не очень.
Внедрение по “водопаду” — это топовый уровень. Уже догадались, кто круто делает такие проекты? 🙂
- Читайте также
Второй способ внедрения CRM — отгрузка функционала частями.
В этом случае бюджет и срок определен, но требования не детализированы. Как ведется работа в этом случае.
- Формируется концепция и прописываются этапы, которые нужно пройти, чтобы прийти к цели. Допустим, процесс продаж состоит из: обработки лидов, заключения сделок, формирования заказов и постпродажной активности.
- Создаем пилотную группу и тестируем этапы. Например, пробуем управлять лидами. Затем — заключать сделки и т.д.
- После тестирования пилотной группой, каждый этап можно масштабировать на всю компанию.
Плюсы:
Снижены риски несовпадения ожиданий и результата — поскольку внедрение идет частями, то проще управлять ожиданиями всех участников проекта и выше шансы на то, что результат всех удовлетворит.
Формируется группа носителей CRM-культуры — участники пилотной группы будут носителями этой CRM-культуры и будут помогать другим сотрудникам.
Возврат инвестиций до завершения проекта — проект еще не завершен, а какие-то его части уже работают и приносят результат.
Минусы:
На отработке каждого этапа возникают новые требования — когда есть возможность что-то попробовать и получить фидбек, то доработки однозначно будут.
Сроки и бюджет могут меняться — это вытекает из предыдущего пункта: когда что-то дорабатывается, то на это тратится больше времени и денег. Но в целом внедрение по этому методу проходит быстрее, чем по “водопаду”.
Третий способ внедрения — итерационное внедрение (SCRUM/Kanban).
Это когда ничего не понятно, требований нет никаких. Финансирование ведется из операционного бюджета: рубль заработали, из него 10 копеек отдали на CRM. Подходит для стартапов, когда непонятно — компания может завтра закрыться, а может поднять миллионы.
Как работать?
- Формировать концепцию. При этом важно, чтобы в проекте был человек с четким видением результата, к которому идем.
- Создавать MVP (минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP) — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями) и тестировать его с пилотной группой.
- После этого формировать требования для следующего релиза.
Плюсы:
Минимальная проработка требований, действие в среде высокой неопределенности. То есть, мы не тратим время на проработку ТЗ, так как прорабатывать его нет смысла, ситуация постоянно меняется, нет отработанной бизнес-модели. Или рынок бурно растет. Или Covid-19 пришел и все надо перевернуть с ног на голову. В общем, работа в режиме «Нет времени объяснять, внедряй CRM» 🙂
Реализуется только актуальный функционал
Финансирование из операционного бюджета. Двигаемся ровно настолько, насколько можем. Если не зарабатываем, то проект стоит. Если зарабатываем, то вкладываем в развитие. В случае с другими вариантами, нам нужен выделенный мешок денег, особенно при внедрении по “водопаду”.
Почему нужно заранее выбирать способ внедрения? Во-первых, мы работаем в условиях ограниченных ресурсов — время, люди, деньги. Во-вторых, риски очень высоки — инвестиции не вернуть. В-третьих, результата все равно нужно добиваться.
Управление проектом
Управление проектом — это работа, ориентированная на создание результата. В нашем случае результат — это функционирующая CRM. Основная задача руководителя проекта — выстраивание коммуникаций с командой внедрения. В нее входят:
- спонсор или инвестор — тот, кто финансирует проект;
- заказчик — тот, кто будет использовать результаты проекта;
- сам руководитель проекта — тот, кто управляет проектом и достигает результата;
- исполнители — те, кто непосредственно выполняют задачи проекта.
Что помогает руководителю проекта держать “руку на пульсе”? Ежедневные короткие встречи с командой. Лучше проводить их “на ногах” — этот лайфхак позволяет не затягивать встречи дольше 5-10 минут. На таких брифингах каждый отвечает на 3 вопроса:
- Что было сделано вчера?
- Что будет сделано сегодня?
- Какие есть сложности в достижении результатов?
Это должны слышать все участники команды, чтобы учитывать в своей работе. Но решение проблем на таких встречах не ищется. Мы в своей работе за 15 минут успеваем на таких планерках пройтись по 10-15 проектам.
Зоны особого контроля:
- Управление проектным треугольником: содержимое — что делаем, требования — что дано, результаты — цели и задачи. Руководителю проекта нужно постоянно мониторить эти составляющие, чтобы они не сошли с намеченного курса.
- Управление коммуникациями и координация действий команды. Здесь многое зависит от корпоративной культуры: у одних — морковка спереди, у других — сзади 🙂
- Управление ожиданиями. Важно для начала разграничить результаты и ожидания. Ожидания связаны не только с результатом, но и с процессом — как это все будет запускаться и потом работать. Например, заказчик покупает у нас проект и думает, что мы придем и быренько все сделаем. А потом оказывается, что работать над проектом надо не только нам, но и ему, и его команде. Если ожиданиями не управлять, то есть большой риск, что результат не совпадет.
- Управление рисками. На входе в проект, и в процессе нужно обозначать возможные риски и решать, учитывать их или нет. Потому что есть настолько тотальные риски, стоимость реагирования на которые слишком высока, либо вообще на них среагировать невозможно. Например, был период, когда у российских банков массово отзывали лицензии. И сегодня мы заключаем договор с банком, а завтра — он уже прекращает работу. Можно такой риск учитывать? Наверное, да. Но, по сути, ничего с этим сделать невозможно.
- Читайте также
Важные организационные моменты для внутренней команды:
- Операционка всегда побеждает работу по проекту 🙁 И надо, чтобы команда заранее знала, как будет выделять время на проект.
- Полномочия руководителя проекта и участников проектной команды. Иногда бывает, что руководитель проекта — это начальник какого-то подразделения. А в рамках проекта у него в исполнителях — какой-нибудь коммерческий директор или даже гендир. И важно, чтобы именно руководитель проекта был главным при внедрении CRM, а все остальные ему подчинялись, независимо от иерархии в компании. Идеальный вариант — отдельный проектный офис.
Чек-лист по запуску проекта:
- Определить цели и требования
- Выбрать способы реализации
- Определить исполнителей и участников
- Определить пилотную группу
- Определить план проекта
- Определить правила коммуникации
- Определить риски
Когда проект запущен, в компании появляются две важные роли: CRM-координатор и CRM-администратор. Первый знает, как работает CRM и помогает другим пользователям, учит, адаптирует. Второй отвечает за техподдержку системы. В зависимости от масштаба компании, эти роли могут быть объединены. В небольших компаниях CRM-координатором чаще всего является руководитель отдела продаж. иции не вернуть. В-третьих, результата все равно нужно добиваться.
Пара слов про интегратора
Вообще, у нас наболело уже на отдельную статью по этой теме 🙂 Очень часто мы сталкиваемся с непониманием, кто такой интегратор, для чего он нужен и, главное, — зачем ему вообще платить.
- Читайте также
Да, внутренняя команда заказчика — это такой же интегратор. Есть очень крутые команды, но есть одно “но”. У внутренней команды всегда возникает конфликт ресурса. У людей в проектной команде, кроме проектной работы, есть операционка. И если что-то случается — проектная работа встает. Мы, как интегратор, этот риск всегда прописываем и он всегда срабатывает.
Можно ли все сделать самим? Можно. Но у нас есть бесценная коллекция грабель, на которые мы успели наступить 🙂 И мы этим опытом щедро делимся.
Отдельная тема — проектный менеджмент. Мало иметь руки из плеч и круто админить ИТ-системы, и писать код. Нужно управлять всеми участниками так, чтобы достигнуть результата.
Еще один момент. Внедрение, это не столько настройка системы, сколько работа с людьми, адаптация системы под процессы и обучение, вовлечение и тренинг персонала. О том, какой это квест — расскажем дальше. А опытные интеграторы уже все это проходили и знают много подводных камней.
Вовлечение персонала
Тут как в компьютерной игре: проходишь последний уровень, ожидаешь победную музычку, а появляется… босс. Вот сотрудники компании — это босс. Половина проблем проекта связана с тем, что сотрудники не хотят работать в CRM.
Все потому, что CRM — это про людей, а не про технологии. И то, что изменения вызывают сопротивление, — это нормально. Вот какие лайфхаки мы предлагаем руководителям проекта.
До проекта:
- Продайте идею — себе, руководству, коллегам и своим сотрудникам. Еще до старта проекта все уже должны быть в предвкушении.
- Если вам идею спустили сверху — купите ее, как какой-то сложный продукт, например, автомобиль. Подумайте, какие выгоды будут у вас лично от внедрения CRM.
- Определите награду за успех для всех, не обязательно это должны быть деньги.
- Если позитивные стимулы — не про вашу корпокультуру, возможно, сработает модель “морковка сзади” 🙂 Неизбежность мотивирует!
- Займите позицию лидера. Позиция лидера — это действовать самому, показывать пример и вовлекать команду в работу. Брать на себя ответственность и принимать важные решения, когда это необходимо. Решений таких в проекте по CRM не мало… Например, как будет работать конкретный процесс.
Также до старта проекта важно продумать организационные изменения. Так,
качественное ведение CRM требует времени — выделите это время для своих людей заранее. Или создайте back-office продаж — наймите людей, которые будут заниматься ведением CRM. Это позволит сократить и упростить рутинные операции, обеспечить целостность и корректность данных.
Во время проекта:
- Создавайте пилотную команду из адептов CRM-культуры. Эти люди будут потом помогать другим сотрудника работать в системе.
- Постоянно демонстрируйте промежуточные результаты и управляйте ожиданиями. Неизвестность порождает домыслы, как правило, негативные.
- Вовлекайте в проект руководство и смежные подразделения.
После завершения проекта:
- Все решения принимаются на основе данных из CRM. Например, данные для KPI берутся только из CRM. Наша практика показывает, что как только CRM становится первоисточником информации — все начинают там работать.
- Дисциплина важнее мотивации. Многое, опять же зависит от корпоративной культуры и вы решаете: либо даете бонусы за правильное ведение CRM, либо “режете” их за неправильное.
- Сделайте CRM частью процессов управления продажами или перенесите процесс в CRM полностью, чтобы сейлы работали только в ней и никуда не переходили.
В целом сотрудникам важны две вещи:
- Работать в системе должно быть легко, просто и понятно.
- Они должны понимать, как CRM поможет им заработать.
Соответственно в помощь руководителю проекта:
- Обучение и тренинги. Обучение — это общие процессы, тренинги — разбор реальных кейсов.
- Регулярная обратная связь и улучшение системы на основании user experience.
- CRM-координатор — человек, который будет учить сотрудников работать в системе, который учит по шагам.
- Изменение премий и бонусов, расчет их на основании данных из CRM.
- Бонусы или штрафы за правильное/неправильное ведение CRM.
- Геймификация и соревнования, например, кто больше всех больше счетов выставил.
- “Доска почета” лучших пользователей CRM.
- Выстраивание корпоративной CRM-культуры, где управление отношениями с клиентами ведется через CRM.
Итого:
Внедрение CRM — это прежде всего изменение привычек людей, а только потом настройка ИТ-системы.
Подписывайтесь на наши каналы и паблики, оставайтесь на связи и получайте уведомления о последних статьях и новостях на нашем сайте.
Подписывайтесь на наши каналы и паблики, оставайтесь на связи и получайте уведомления о последних статьях и новостях на нашем сайте.
