Еще не так давно жесткое планирование было мощным конкурентным преимуществом компаний на рынке. Мировые гиганты диктовали эту “моду” и прописывали буквально каждый шаг сотрудников, регламентировали их действия в самых разных ситуациях, создавали стратегии на многие годы вперед. Но потом “что-то пошло не так”. На сцену вышли молодые и дерзкие стартапы. Они выкидывали на рынок продукты не в идеальном, на приемлемом состоянии, много ошибались, но быстро переваривали этот опыт ошибок и тем самым только усиливали свои решения.

Динамичность, готовность быстро меняться и адаптироваться к окружающему миру стали новой корпоративной религией. А огромные неповоротливые и, казалось бы, бессмертные бренды угасли. Nokia, Motorola, Kodak — список можете продолжить сами.

С другой стороны, посмотрите на список крупнейших по капитализации компаний в мире. Их бизнес-модель построена на бесконечном тестировании огромного количества гипотез. Выстреливает только 1 кейс из 10. Но зато он окупит все провальные проекты. Как это получается?

В построении такой организационной структуры, которая сможет быстро адаптироваться к ситуации на рынке есть несколько важных моментов. Один из них — корпоративная культура. Питер Друкер, один из крутейших теоретиков менеджмента как-то сказал: “Культура съедает стратегию на завтрак”. Люди, отношения, традиции, идеи, принципы в рамках конкретной компании определяют ее развитие и место на рынке больше, чем любые стратегии, написанные на бумаге.

И главный элемент в корпоративной культуре, который делает организацию гибкой, — это культура ошибок. А именно способность компании из ошибок выносить опыт.

Культура ошибок ≠ вседозволенность

При формировании культуры ошибок важно, чтобы сотрудники поняли: действовать и ошибаться лучше, чем просто бездействовать. Нет времени долго думать, просчитывать все варианты развития событий. Спланировали базовый сценарий — и вперед. А дальше смотрим, что получается и работаем по вполне понятной схеме: 

проблема, ситуация — гипотеза — действие — обратная связь. 

И если обратная связь окажется плохой, т. е. задумка провалится — это опыт. Ситуация может поменяться за считанные минуты. Пока мы планируем, мир уже стал другим. Появились новые обстоятельства, на которые опять нужно реагировать.

Культура ошибок — это не про вседозволенность. В OmniLine построение культуры ошибок держится на трех китах. 

  1. Планирование никто не отменял. Слабоумие и отвага — плохой принцип, тем более в бизнесе. Поэтому изначально действуем по плану, а в случае ошибок — анализируем, исправляем ошибки и корректируем работу. Сотрудники должны понимать, что они имеют право на ошибку, но только в том случае, если из нее будут сделаны выводы, составлен новый план действий, знания будут зафиксированы и переданы другим сотрудникам, а новый план будет сразу взят в работу.
  2. Базовые правила и регламенты продолжают работать. Все шаги ситуации прописать невозможно, но если что-то уже прописано и зафиксировано, обязательно к исполнению — действуем по уставу. Если в инструкциях не определено, что делать, действуем на свой страх и риск. Сейчас все быстро меняется, новые регламенты писать бесполезно, они устаревают быстрее, чем их согласуют. Поддерживать их дорого и часто бессмысленно. Если действовать по жесткому регламенту — умрешь вместе с компанией.
  3. Ошибки не должны нарушать принципы компании, разрушать ее фундамент — принципы работы с клиентами, отношения между сотрудниками внутри компании.

И вот когда база уже заложена, можно переходить к выстраиванию культуры ошибок. И первым этот путь должен пройти руководитель компании.

Задачи руководителя

У руководителя в построении культуры ошибок всего две ключевые задачи.

Во-первых, нужно научиться видеть в ошибках ценный опыт. Да, это сложно на первых порах не отчитывать подчиненных за неудавшийся проект, не искать виноватых и “вот если бы сделали так….”. А  в итоге сказать: “Ребята, это бесценный опыт. Давайте думать, что мы из него вынесем”.

Хорошо отрезвляет такой подход: если бы не было этой ошибки, мы бы никогда не узнали о том-то и том-то. И не смогли бы стать еще на шаг лучше и ближе к нашим клиентам. Даже косяки и негативные отзывы клиентов — это обратная связь. Или возможность понять, что это не наши клиенты.

Во-вторых, нужно отличать полезные ошибки и реальные косяки персонала. Если одна и та же ошибка повторяется много раз, если ошибки нарушают принципы и правила компании — это сигнал о том, что сотрудники плохо работают. Соответственно надо копать глубже и разбираться. Если нет даже попыток следовать рекомендациям, нарушаются принципы по отношению к клиентам и другим сотрудникам, с таким сотрудником легче расстаться, чем что-то поменять.

Подчеркнем еще раз, что культура ошибок — это не история про вседозволенность и отсутствие ответственности у сотрудников за свои действия. Это как раз путь повышения такой ответственности у каждого члена команды.

Менеджмент работы над ошибками

Есть один из вариантов взаимодействия менеджеров и персонала при разборе ошибок компании. В OmniLine есть такая практика: раз в неделю ребята из разных отделов собираются и разбирают свои факапы, анализируют, как можно улучшить ситуацию, потом делятся, получилось что-то исправить или нет.

Во-первых, таким образом, сотрудники перестают бояться ошибок — они видят, что косячат все, обсуждение исключительно конструктивное, никто не обвиняет и не наказывает. Во-вторых, они получают стимул для дальнейшей работы — не просто пришли потусили, а получили идеи или практические рекомендации для решения проблемы. 

Это важно транслировать каждому новому сотруднику, сразу озвучивать правила отношения к факапам в компании. Сделать культуру ошибок одним из принципов корпоративной культуры, которую будут передавать менеджеры сотрудникам. Тогда это будет работать. И будет вести бизнес вперед.

Как адаптировать бизнес к культуре ошибок

Когда мы делаем проект по автоматизации бизнес-процессов для клиентов, один из вопросов, который часто возникаеи: как сделать так, чтобы информационная система выдерживала такие постоянно меняющиеся условия, чтобы бизнес смог быстро реагировать на запросы клиентов и на действия конкурентов? “Хребет” бизнеса должен быть гибким. Корпоративная культура должна перетекать в бизнес-процессы, а они — цементироваться в информационных системах. Как обеспечить бесперебойную работу бизнеса, если ситуация постоянно меняется?

Ответ простой. Информационные системы тоже должны быть гибкими и адаптивными, такими, чтобы все можно было перестроить быстро, счет может идти на дни или на часы. Например, конкурент придумал новый способ обслуживания клиентов — быстрее и комфортнее. А у вас регламенты и правила, вы боитесь ошибок, согласовываете ТЗ в 100 местах внутри компании. А конкурент уже далеко впереди, ведь с ним удобно работать. Чтобы не попадать в такие ситуации, все новые правила, которые появляются как отработка ошибок фиксируются в системе, ими пользуется вся команда. А новые сотрудники не наступают на старые “грабли”.

Система должна адаптироваться под новые условия. Иначе ошибки так и останутся ошибками.  А ситуация всегда будет меняться быстрее, чем вы на нее реагируете. Вот поэтому внедрение культуры ошибок на всех уровнях организации — руководстве, менеджменте, сотрудниках и информационных системах, в ситуации, когда мир слишком быстро меняется, — это единственный путь, который научит компании быстро адаптироваться и выигрывать в борьбе за клиентов.

Хотите получать полезный контент и быть в курсе последних событий

Подписывайтесь 😉

Recommended Posts