— Есть такой парадокс “утренней зарядки”. Все с детства знают, как это круто и полезно. Тем не менее, большинство людей считают зарядку бесполезной тратой времени. Но давайте будем честными, что это “большинство” вряд ли делало зарядку чаще, чем… никогда. 

Про клиентоориентированность в бизнесе тоже говорят буквально из каждого утюга. Все знают, что нужно не просто дать заказчику то, что он хочет, но и еще чуть-чуть “сверху”. Что важно получать обратную связь и повышать уровень сервиса, и вот это вот все.

Но в реальности это делают далеко не все и… Получают парадокс “утренней зарядки” — если не делать, то не работает. 

Если вы думаете, что сейчас будет долгий и нудный лонгрид в стиле “наша мега классная компания работает на рынке очень много лет и сейчас мы покажем, как надо строить идеальные отношения с клиентами” — вы ошибаетесь. Нет, ну конечно мы об этом скажем 🙂 Но в самом конце и совсем немного, честно.

Интро

Мы тоже были в числе тех, кто много слышал про сервис, но мало им занимался. OmniLine работает в основном с крупными организациями, в которых многоуровневая система управления. Как минимум, прямо или косвенно, мы имеем дело с тремя уровнями сотрудников на стороне клиента: исполнители (технические работники, программисты), менеджеры или администраторы, и непосредственно бизнес (директора и топ-менеджеры). 

Примерно 90% коммуникаций происходят между исполнителями обеих сторон — наши программисты получают задания и выполняют их. В тоже время, бизнес-контакты для прямого общения не всегда доступны, но нас это долгое время не слишком беспокоило — мы закрывали задачи, в отзывах нам ставили “пятерки” — все было круто. Тем более, нас не волновали взаимоотношения между сотрудниками на стороне клиента. И вот к чему это привело.

Кейс 1

У одной крупной международной компании, которая для работы операторов использовала нашу платформу, была стратегическая задача создать уникальный контакт-центр на сотни сотрудников, работающих удаленно. Идея в том, что оператором может стать любой человек на любое время — даже на 15 минут. Нужно просто зайти на сайт со своего домашнего компьютера, подключиться — и можно работать. 

Но тут они столкнулись с проблемой, что у всех таких работников разное качество и скорость интернета, разные браузеры и т.д. Наши инженеры периодически получали запросы, что у оператора, например, пропала связь и просто закрывали эти задачи. Какие-то мы не могли решить — наша платформа не позволяла это сделать, но информации о том, что наше решение их глобально не устраивает, нам не поступало. 

И вот, через какое-то время количество задач от этого клиента резко стало сокращаться. Стали разбираться — а нам говорят, что уже работают на другой платформе.

Оказалось, что для компании было стратегически важно сделать так, чтобы все операторы могли работать из любой точки без сбоев. Об этой глобальной цели мы просто не знали — тогда мы работали только в формате техподдержки, и не задумывались про углубленный сбор обратной связи и работу над сервисом. Итог — “Наташа, мы все уронили, вообще все”. Мы потеряли крупного клиента.

Кейс 2

Среди наших клиентов есть крупная компания, где мы сопровождаем работу контакт-центра.  И вот однажды нам падает запрос на информацию по звонкам — количеству, длительности и т.д. Наши технари сбрасывают ссылку на документацию, в общем, обычный рабочий момент.

Но, через некоторое время клиент закрывает нам все доступы, мы едем разбираться. Оказалось, что информация нужна была не инженерам, а руководителю контакт-центра для отчета перед инвесторами. Отчет нужен был вообще не по звонкам, менеджеру нужно было то ли защитить бюджет, то ли выбить дополнительное финансирование и показать, что ее отделение эффективно работает и подключает новых операторов к сервису компании.

То есть суть в том, что запрошенные от нас данные никак на нужные ему показатели не влияли. Но менеджер нужную ему информацию не получил. И во всех нормальных компаниях “крайним” всегда делают кого? Правильно, подрядчиков. Соответственно, с нами отношения решили прекратить. 

Почему именно нас попросили дать информацию, которая на самом деле была не нужна? Возможно, общение между руководством и исполнителем было некорректным и они недопоняли друг друга. Кроме того, на наше место руководитель быстро привела “своего” подрядчика.

В этой ситуации нам, как хорошим ребятам в голливудских боевиках, повезло — компания решила поменять руководителя контакт-центра и с новым сотрудником мы смогли заново наладить отношения. 

Но это был для нас четкий сигнал о том, что отношения между сотрудниками заказчика влияют на наш бизнес и мы каким-то образом должны их мониторить.

Кейс 3

Тут мы, конечно, сами накосячили 🙂  Речь идет о сервисе такси, который очень-очень ценит каждого клиента. Если вам нужно добраться из точки А в точку Б — вы должны доехать, чего бы это компании не стоило. Соответственно, они постоянно мониторят состояние линий в контакт-центре: если кто-то названивает, значит есть проблема. На такси, как вы знаете, ездят не только в рабочее время, но и ночью. Поэтому актуальная информация по звонкам должна круглосуточно отображаться на дашбордах. 

Этого мы не знали. Мы не знали о такой “заточке” компании на сервисе и о том, насколько им важно постоянно мониторить информацию о звонках. И вот однажды нашего инженера поднимают в два часа ночи с просьбой починить дашборды — информация на них отображалась некорректно. В нашем понимании это не было форс-мажором, не было прописано в договоре. И, конечно, нашему сотруднику не очень понравилось, что его беспокоят в настолько нерабочее время. 

Человек все починил, но в сердцах подписал сводную таблицу по проделанной работе — она предназначалась только для “своих” — одним емким, но нецензурным словом. По всем законам подлости, эта таблица оказалась у клиента. Не буду утомлять вас объяснениями, как именно это произошло. 

Естественно мы поехали “на ковер” к директору клиентского сервиса с извинениями. По поводу нецензурщины посмеялись оба, мол, с кем не бывает. Но мы выяснили, насколько важна для них поддержка в режиме 24/7, что они давно уже недополучали нужную информацию, а мы просто об этом и не знали. И работали с ними так уже три года. 

В общем, договорились, что мы исправимся и встретимся снова через пару месяцев. Вели себя, как мы думали, очень прилежно. Приезжаем за обратной связью, а он нам говорит: “У меня просто нет времени расторгнуть с вами договор”. 

Сказать, что мы офигели — не сказать ничего. Оказалось,что мы к тому же выполняли задачи не в том приоритете, как это нужно было компании. Так, например, у них есть три типа клиентов и звонки от них имеют разные приоритеты. А мы обрабатывали все по единой очереди. Опять же, мы работали в соответствии с условиями договора. Но договоры часто заключают одни сотрудники, а работают по ним другие. Узнав это, мы тут же изменили условия и сохранили этого клиента. 

Что мы сделали. Мы поняли, что клиенты в большинстве случаев не скажут, что хотят уйти. Они просто будут искать других партнеров. 

Мы сделали выводы и перестроили нашу работу. 

Во-первых, теперь мы стараемся получить… максимально плохой фидбек от всех сотрудников на стороне клиента, до которых только можем дотянуться — от исполнителей до бизнеса. То, что вас любят, — вам может сказать каждый. А вот про то, что не устраивает, часто почему-то молчат. У нас со своими подрядчиками, например, есть шкала ненависти. Мы не спрашиваем, насколько все устраивает. Мы спрашиваем: “Насколько ты нас сейчас ненавидишь?” Это, конечно, высший уровень отношений, этого и стараемся добиться в работе уже со своими клиентами. 

Во-вторых, мы стали мониторить удовлетворенность нашей работой на трех уровнях. Первый — это удовлетворенность нашей компанией как партнером, насколько коммуникации соответствуют ожиданиям. Второе — решение, т.е. набор продуктов, которые мы предоставили, помогает ли он достигать стратегических целей для бизнеса. И третье — сами продукты и их вендоры. Бывает, что клиент покупает какой-то продукт, мы его обслуживаем, а потом вендор начинает развивать продукт не в том направлении, которое нужно нашему клиенту. Это тоже нужно отслеживать. 

Что мы получили. Деньги. Много денег 🙂 Мы подняли чеки за последние два года и оказалось, что объем нашего бизнеса в части сервиса вырос в 4 раза за два года. 

Вообще, мы на это не делали ставку. Мы столкнулись с тем, что клиентам нужно больше. И мы решили им это дать. Просто потому, что мы классные 🙂 Ну и потому что наша компания на рынке уже 17 лет, у нас большая команда высококлассных профессионалов и вот это вот все. То есть деньги — это не цель, когда решаешь выстраивать сервис, это следствие. 

Что хочу сказать в завершение? Говорите со своими клиентами, просите вас ругать, потому что когда “все норм” — то и самим развиваться не хочется.

Хотите получать полезный контент и быть в курсе последних событий

Подписывайтесь 😉

Читайте еще: