В первой части этого цикла статей, посвященного управлению качеством в контакт-центрах, были описаны два изменения, которые должны быть внесены в “классические” СМК.

Во-первых, следует добавить вторую схему стимулирования для операторов, которые не ориентированы на деньги. Во-вторых, штрафные санкции должны ужесточаться за повторение ошибок, безотносительно того, как давно были допущены предыдущие. Это частично закроет вопрос неэффективности “классических” схем, но можно внести в них более существенные улучшения.

Следует так поставить работу по управлению качеством, чтобы система контроля была настолько реперессивна, насколько это минимально необходимо, потому что чем выше репрессивность, тем выше демотивация персонала и отток кадров. А доля расходов на компенсацию текучести в общей структуре расходов контакт-центра доходит до 7%. То есть, репрессивная модель управления качеством – дорогое удовольствие на самом деле. 

Хорошее, но не полностью закрывающее проблему решение, — так изменить схему денежного стимулирования контролеров качества, чтобы они совсем уж сильно не изводили операторов. Для этого к “классической” модели (на схеме – “Первый контур”) пристраивается дополнительный элемент. Суть в том, что в случае, когда апелляция на оценку качества решается в пользу оператора, финансово должен пострадать контролер, который сам допустил ошибку второго рода (забраковал качественное). При этом санкция должна каскадно наследоваться и в схеме стимулирования руководителя отдела контроля. Это для него сигнализация: “нужно сделать так, чтобы твои люди оценивали операторов справедливо, а не гоняли почем зря”. Причем и для контролера, и для его руководителя, наказание за ошибку второго рода должно быть чувствительным.

В этой точке обычно возникает вопрос: “А не перестанут ли контролеры вообще замечать ошибки, боясь потерять в деньгах?”. Возможно, в той или иной степени начнут. Это может быть решено за счет внешнего независимого переконтроля (да, именно охрана охранника), когда найденная пропущенная ошибка создаст для пропустившего ее контролера еще более серьезные последствия, чем “ложное срабатывание сигнализации”. Но в целом я хочу сказать, что даже если операторы ошибаются, это не страшно, а естественно. А вот если операторы увольняются из-за придирок отдела контроля, это на полном серьезе грозит остановкой и разрушением бизнеса.

Наибольшую опасность при таком раскладе представляют не ошибки операторов и условный отказ контролеров их замечать, а возникновение у руководства компании иллюзии, что все хорошо, когда оно может быть совсем не хорошо (хотя, если чуть ошибиться содержанием чек-листа качества, иллюзии тоже возникнут).

 Есть такой дедовский лайфхак из времен, когда не то, что систем класса ASR\STT не было, а когда вместо смартфонов пейджеры были. Я этот лайфхак потом использовал, очень удобно. Если надо понять, все ли хорошо, а у самого времени послушать звукозаписи времени нет, найти недозагруженного сотрудника, например, секретаря, и посадить делать стенограмму. Да, скорость речи и скорость чтения про себя примерно одинаковы, но по распечатке можно быстро пробежаться глазами, а секретарю дать задание маркером подкрасить уж особо выдающиеся с ее точки зрения места.

В общем, было бы желание. Расходы и на внешний переконтроль, и на загруженного секретаря минимальны. Если проблема встречается часто, она будет поймана быстро. Если редко, то и сам контроль качества становится экономически невыгодным, придется выборку для контроля увеличивать. Это, кстати, в ГОСТ Р ИСО/ТО 8550-2007 написано, п.4.1.а.

Хотя после добавления второго контура, система менеджмента качества становится мягче по отношению к операторам, решение наказывать контролеров за их ошибки не помогает кардинально улучшить качество сервиса. Поэтому правильное действие – выстроить третий контур, он в контакт-центре самый важный. Помните, в первой статье я говорил, что главным стимулирующим фактором являются не деньги, а характер взаимоотношений между оператором и супервайзером? Этот эффект грех не использовать!

Проблема заключается в том, что зачастую супервайзер воспринимается подчиненными, если можно так выразиться, как соучастник репрессивной системы. Боятся ли ребята конкретного супервайзера или у него с группой хорошие отношения – не так важно, они же в курсе, что и наказать по необходимости может. А границы этой необходимости часто не определены (да, нужны регламенты, правила и все такое, я сам за восьмистапроцентную формализацию по армейскому принципу, но у большинства даже должностные инструкции из интернета скачаны, какие регламенты…). И вообще, принцип “подальше от начальства, поближе к кухне” еще никто не отменял.

Чтобы повысить доверие между операторами и супервайзером, мы с коллегами делаем так (кстати, когда я в первый раз в жизни третий контур к СМК прикрутил, вообще не думал о том, что это скажется на качестве работы, мне надо было немедленно остановить жуткий отток персонала, доставшийся в наследство от предыдущего руководителя).

Делаем журнал занятий с операторами. Это простая таблица, туда пишут, какой супервайзер с каким оператором в какую дату и время какую ошибку разбирал. Одна строка – одна ошибка с одним оператором в одну дату. Реализовать можно как хочется, я до сих пор ностальгирую по бумажному журналу. Хоть Excel, хоть на PHP запрограммируйте, главное, чтобы вели.

Освобождаем время супервайзера, это самое трудное. У него 70% дня не должны быть заняты рутиной типа составления графиков или отчетности. Жизнь показывает, что это всегда можно сделать, но задача встречает некоторое сопротивление. Самое легкое – научить пользоваться Excel’ем, чтобы не тратили два часа на то, что делается в два клика.

Супервайзер Освобожденный пишет в журнал, что, когда и с кем он собирается проработать, его руководитель это утверждает.

До операторов доводится и устно и посредством инфодосок и под роспись, что они поняли: если во время занятий с супервайзером обнаружится их ошибка, супервайзер ее зафиксирует, поможет исправить, но на их доход это никак не повлияет.

Высвобожденного рабочего времени супервайзера хватает позаниматься с 5-7 ребятами в день. Это много, 5.5 часов. По итогам он ставит в журнал отметку о выполненной задаче, а у отдела управления качеством генерируется задача в течение трех дней проверить, повторяется ли ошибка, которую разбирали. 

Если повторяется, счетчик переменной части дохода супервайзера начинает крутиться в обратную сторону как высотомер на падающем бомбардировщике. Заодно и его прямого начальника – руководителя группы или площадки, смотря какая организационная структура.

Предвидя вопрос о том, что денежное стимулирование влияет только на 40% людей, отвечу, что в такой конфигурации на любую руководящую должность не может попасть человек, который не ориентирован на деньги, либо на результат. Это один из критериев его назначения и допуска к работе. Поэтому и РКЦ и СВ заинтересованы исправить ситуацию как можно быстрее. А безосновательно уволить сотрудника они не могут, вернее, могут, но до определенного момента: за показатели группы и площадки они ведь отвечают. Уволят слишком много – либо LCR завалят, либо исходящий проект вовремя не выполнят. И опять закрутится стрелка в обратную сторону.

Так вот, главный эффект от наличия третьего контура состоит в том, что из-за установившегося доверия между оператором и супервайзером, они очень эффективно разбирают ошибки. 

Я случай видел, когда третий контур, реализованный буквально “на коленке” качество уровня караван-сарая в CEA=0.96 вытащил за три недели (правда, не под моим управлением). Система сама ситуацию вывозит. Каждый раз удивляюсь, когда вижу.

Продолжение следует. 

Дмитрий Галкин, независимый онсультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для “Omniline”

 

Хотите получать полезный контент и быть в курсе последних событий

Подписывайтесь 😉

Читайте еще: