В предыдущих статьях я описал трэш в аутсорсинге, который возникает по причине “не посмотрели, не досмотрели, не проверили”. Однако есть и другие типы трэша. Один из них я называю рассинхронизацией. Она может возникать внутри АКЦ, а может – между АКЦ и заказчиком. Кстати, бывает и внутри компании-заказчика. Расскажу на примерах, что это такое, сделав оговорку, что, конечно, не все поставщики услуг плохие, многие вполне качественно выполняют свою работу. Но при этом, что называется, напарываются на трэш все. В некотором смысле, это вопрос нехорошего везения. 

Рассинхронизация внутри АКЦ

В начале своей карьеры я наблюдал очень показательный случай. Российское представительство крупного международного холдинга проводило акцию. Суть сводилась к тому, что тот, кто нашел внутри шоколадки определенный предмет, получал трехкомнатную квартиру в Москве. Хорошая акция, правда? Я считаю, что хорошая. Купил шоколадку – и заселяйся.

Холдинг привлек аутсорсера в Москве. И вот однажды глухой ночью на линию позвонила женщина из далекого города. Хотела узнать, что ей делать дальше, ведь она нашла тот самый предмет в шоколадке. И, естественно, по закону подлости попала на молодую девушку-оператора, которая было недостаточно подготовлена. Думали так: ночью работать желающих мало, линия простая – 20 вопросов как раз из серии “Я нашла, что делать?”, посадим новичка, полчаса скрипт почитает – и в бой. 

Задача у оператора для таких случаев была проще кирпича: клиенту сказать, что с ним свяжутся представители холдинга, ткнуть галочку в интерфейсе и доложить супервайзеру о победителе акции. Но она забыла ткнуть (важность не объяснили), а дежурный супервайзер заболела, на замену никто не вышел. Ночные проекты были примерно такого же уровня сложности, как и описанный. Решили, что за одну ночь ничего не случится, отработают без старшего. Как вы поняли, доложить оказалось некому. В общем, о победителе никто не узнал.

Через две недели взбешенные представители заказчика пришли пообщаться с менеджером проекта, требуя не только крови, но и мяса. Победительница рассказала о том случае журналистам и те накатали статью про иностранный холдинг, который проводит мошеннические акции. Скандал получился что надо. 

Стали искать звук. Думаете, нашли при наличии двух параллельных систем звукозаписи? Нет! Конечно, нет. Перед той глухой ночью старший сисадмин вывел резервную систему записи на регламентные работы, а основная отказала за полчаса до звонка. Девочка две недели не проработала, решила, что не ее это. Концов не нашли. Заказчик разорвал договор в течение того же дня, когда приехал на разборки.

Вот еще очень показательный пример внутренней рассинхронизации

В АКЦ ПМ делегировал супервайзеру задачу подготовки ежедневного отчета для заказчика. Подготовка отчета занимала у супервайзера 2 часа. При этом по техническим причинам получить необходимые для отчета данные можно было только в 10:00. Сам отчет должен был направляться Заказчику до 12:30. 

Пик нагрузки приходился на период 10:00-12:00, и в это время супервайзер не мог оперативно оказывать помощь операторам-новичкам, потому что готовил отчет. Видя это, операторы перестали обращаться за помощью к супервайзеру во время подготовки отчета. Итогом стала некорректная консультация абонента, который оставил крайне негативный отзыв о телефонном обслуживании заказчика в соц. сети. 

Расследование инцидента было поверхностным, виновным сочли супервайзера, а ошибку в организации работ по подготовке отчета проигнорировали. 

Рассинхронизация между АКЦ и заказчиком

Ситуация: крупный проект, 50 операторских мест. Довольно сложный телемаркетинг. Тарификация была за результат, проект на границе рентабельности. То есть, ресурсов тратилось много, а полезный выхлоп для АКЦ был ровно ноль. Собственник АКЦ пригласил меня на площадку в качестве консультанта. Анамнез подтвердился: нулевая рентабельность. В таких случаях штатно применяют три подхода. 

  1. Попробовать увеличить коэффициент загрузки операторов (по науке он называется Occupancy)  процентов до 85-90, то есть уменьшить время простоя между звонками. Меньше простой – больше звонков в единицу времени, нужно меньше человеко-часов, ФОТ ниже при прочих равных, победа в сердцах миллионов. К сожалению, там этого нельзя было сделать по техническим причинам, Occupancy болтался в районе 60-65%, а для такой большой группы экономически это лютый трэш, поверьте на слово.
  2. Попытаться повысить конверсию за счет обучения операторов продажам, но банально не хватало тренеров, плюс была причина, не дававшая реализовать еще и следующее решение.
  3. Удалить из текста сценария разговора все лишнее без потери смысла и уровня конверсии (обычно на 15-20% сокращается легко). Короче разговоры – больше контактов в единицу времени, нужен меньший ФОТ для выполнения работы, как при подходе №1.

Со слов супервайзеров, менеджера проекта, руководителя площадки и операционного директора, заказчик запрещал изменить хоть одно слово в сценарии разговора (в принципе, иногда так бывает, ничего плохого нет, хозяин-барин, но тогда не надо подписываться за результат). Понятное дело, при этом разговоры было сократить сложно (хотя есть методы, они не очень эффективны и затратны, экономика бы опять не сошлась), а учить операторов все равно не имело смысла: зачем учить, если говорить нужно все равно одно и то же?

Так вот, все перечисленные руководители всех уровней мне буквально клялись, что сценарий менять нельзя. От слова “вообще”. Истинно клялись, что запрещено под страхом смертной казни. Получалось, ничего не сделать. 

Я попросил показать переписку с куратором проекта со стороны заказчика. Сидели мы вместе с ПМ’ом и читали, что накопилось за 9, кажется, месяцев. И нашлось ведь! За полгода до описываемых событий ПМ предложил поменять в скрипте одну формулировку. Заказчик запретил, имея объективное основание: там был юридически важен правильный порядок правильных слов. Но только в одном абзаце! Про весь сценарий никто ничего не говорил, приказа отступать не было. А ПМ понял неверно, и коллегам рассказал неверно, и все уверовали, что изменения под запретом. Компания не получила миллионы. Оставалось взять ручку и почеркать лишние слова на распечатке. Сократилось на 27%.

Рассинхронизация внутри заказчика

Некоторые заказчики рассматривают АКЦ как собственные подразделения, даже внедряют на своих проектах спроектированные ими схемы денежного стимулирования операторов. Лично я против такого подхода, он очень сильно затрудняет управляемость проекта и осложняет распределение персонала внутри контакт-центра. А это очень важно для выравнивания нагрузки на АКЦ, чтобы операторы были загружены максимально равномерно, иначе страдает экономика, как в примере выше. Где-то звонков стало больше – переместили операторов туда, уменьшились объемы – отключили им линию. И тот самый Occupancy остается стабильным. 

Но такая практика есть, некоторые аутсорсеры идут заказчику навстречу, вплоть до того, что соответствующие группы операторов управляются представителями заказчиков, находящимися прямо на площадке, напрямую.

История была такая: вышестоящему руководителю со стороны заказчика не понравилась работа нескольких операторов АКЦ, и она приказала снять их с линии. Старший группы приказ выполнил, не подумав, как минимум, о риске начать терять чаты. Людей не хватило, часть клиентов перестала ждать ответа в чатах, переключилась на телефонный канал. Там операторов понадобилось больше, чем сняли с чатов, завалилась доля потерянных звонков. Директор компании-заказчика наказала обоих руководителей.

Все описанное – только малая доля чудес, которые порождаются трэш-менеджментом. Поэтому продолжение следует…

 

Дмитрий Галкин, независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для “Omniline”

Читайте еще: