Кейс дивизиона промжиров Русагро
Клиентская база выросла в 2 раза, скорость обработки заявок сократилась до 17 секунд. Кейс дивизиона промжиров Русагро по автоматизации продаж и маркетинга.
Производство и продажа промышленных жиров – одно из крупнейших направлений компании “Русагро”.
У отдела продаж дивизиона промжиров более 5000 В2В-клиентов по всей стране, каждый день заключаются десятки сделок.
До реализации проекта было много “ручной” работы. Из-за этого при таком количестве заказчиков неминуемо возникали сложности. Была велика роль человеческого фактора при выборе сделки, скорость обработки заявок была низкая, что приводило к потере заказов. Необходимо было создать автоматизированную систему, которая, принимая во внимание все многообразие факторов, в каждый момент времени будет выдавать оптимальный результат.
Совместно с компанией OmniLine было внедрено новое решение. С чего все начиналось, как проходила реализация проекта и каких результатов уже удалось достичь компании — рассказываем в нашем кейсе.
Предпосылки проекта
Масложировое бизнес-направление в Русагро — это результат слияния холдинга с ТД Солнечные Продукты. И в свое время у ТД Солнечные Продукты было несколько СRM, они внедрялись на разных этапах, но по разным причинам не прижились.
Новый проект по внедрению CRM стал основой цифровой трансформации бизнеса в дивизионе “Промышленные Жиры”. Начался этот процесс с глубокого аудита и анализа всех процессов в дивизионе. В результате были выявлены ключевые драйверы роста и факторы, ограничивающие реализацию возможностей, разработаны сценарии и целевые модели оптимизации внутренних процессов и процессов взаимодействия с клиентами.
Ключевая цель внедрения новой CRM — повысить эффективность работы отдела продаж и маржинальность сделок. В рамках проекта нужно было решить ряд следующих задач.
1. Минимизировать потери времени и риски ошибок при подготовке коммерческих предложений.
Региональный менеджер дивизиона промжиров “Русагро” обеспечивает клиенту сервис в формате “одно окно”, в режиме 24/7: от первого звонка до выхода с производственной линии клиента реальной продукции. Он — связующее звено между покупателем и технологами сопровождения компании, коммуницирует со службами логистики и транспорта, с финансовой службой. На специалиста возлагается много сложных задач: он не только формирует коммерческое предложение, а работает с полной и всесторонней поддержкой заказчиков.
При этом только при подготовке коммерческого предложения региональный менеджер до внедрения новой СRM должен был самостоятельно учитывать разнообразные категории клиентов, систему торговых политик и правил, ограничения по производству, что усложняло и замедляло процесс работы.
Фактически у региональных менеджеров из рабочего арсенала был только документ Excel и несколько систем внутреннего документооборота, которые позволяли формировать и согласовывать коммерческие предложения.
Поэтому первоочередной задачей было создание автоматизированной системы, которая принимала бы во внимание многообразие факторов для принятия решения. С ее помощью предполагалось снизить человеческий фактор в работе, уменьшить количество ошибок и ускорить процессы и, что очень важно, — высвободить время продавцов на целевое общение и взаимодействие с клиентом.
2. Предоставить менеджерам возможность сравнивать потенциальные сделки и выбирать наиболее перспективные.
Для принятия решений была необходима глубокая аналитика воронки продаж с наглядной оценкой потенциала объемов и прибыльности сделок: на каком этапе реализации они находятся, почему и какие из них могут быть отклонены.
Потенциальные сделки сравниваются на основании экономических составляющих: объем, цена, маржинальность, период действия. Работая с этими параметрами, менеджер по продажам понимает, какая сделка для него в конкретный момент наиболее эффективна, так у него есть возможность видеть логистические затраты, себестоимость и итоговую маржинальность. На этом этапе, общаясь с клиентом, менеджер может повышать или снижать цену.
Нужна была система, которая поможет специалисту принимать решения по ценам и продавать продукцию выше минимально рекомендованных цен.
3. Создать новую модель сегментации клиентов.
База клиентов дивизиона насчитывает более 5000 организаций, она требовала нового подхода к их сегментации. В зависимости от того, к какому сегменту относится тот или иной клиент, строится дальнейшая политика взаимодействия, ценообразования и сервисного обслуживания.
Необходима была многофакторная модель сегментации, которая включает в себя такие параметры, как статус контрагента по виду деятельности, по размеру бизнеса, по лояльности, по оценке потенциала, по маржинальности за определенный период. Из этих сегментов складываются когорты, и в итоге система должна подсказывать маркетинговую стратегию к каждому сегменту реализовывать, какого клиента о каких акциях оповещать.
4. Увеличить глубину проработки клиента.
Менеджеру нужно иметь контакты как можно большего числа ЛПР в организации клиента. CRM-система должна содержать в себе подобные данные и помогать реализовывать стратегию Account Based Marketing.

Этапы проекта
Весь проект был разделен на 4 большие части (MVP). Каждая является независимой и внедряется в промышленную эксплуатацию сразу после разработки. С ней уже начинают работать в реальных условиях, пока проектная команда разрабатывает следующее MVP.
В рамках каждого MVP работа команды была разбита на несколько этапов: аналитика, техдизайн, разработки прототипа или шаблона, внедрение, гиперподдержка и go life. На этапе go life сотрудники сами работают с системой и тем функционалом, с которым работала проектная команда. Один из этапов называется гиперподдержка потому, что на поддержку пользователей мобилизуется большая часть проектной команды, которая 24/7 работает с пользователями.
Параллельно со всем этим есть другие активности, которые требуют внимания: управления коммуникациями, ожиданиями, требованиями, рисками. Постоянно приходится информировать, что происходит, проводить статус встречи, держать всех в курсе того, как проект развивается.
Важнейший этап — интеграция. CRM — основная система, в которой работают продавцы, а продажи — основной процесс в компании. Также к ней подключаются не менее важные процессы маркетинга. Происходит интеграция с более чем 20 системами: 1С, документооборотом, сайтами, с системой хранения справочной информации. В дальнейшем будет реализована интеграция CRM с системой интегрированного планирования производства.
На этапе глубокой разработки этого проекта у нас добавился еще один крайне значимый инфраструктурный проект — шина данных. Любая компания, которая имеет в своем ландшафте такое большое количество информационных систем, нуждается в таком инструменте. Все системы «общаются» на разных языках, а шина — это универсальный переводчик. Когда количество интеграции возрастает, шина просто необходима, чтобы все четко работало.
После автоматизации обработки коммерческих предложений компания перешла к процессам маркетинга, а также интеграции с системой планирования.
Маркетинг. Внедрены инструменты, позволяющие стандартизировать систему и увеличить скорость обработки лидов, искоренить упущенные лиды.
Система планирования. В этой части начал работать механизм согласования сделок с учетом производственных ограничений. Внедрение новой системы позволило продавать продукцию выше минимально рекомендованных цен.
Результаты проекта
Чего удалось достичь уже в первые месяцы работы системы:
- Выросли цены на реализацию продукции
- Автоматизировано согласование цен и исключен ручной труд
- На 50% сократилось время обработки заявок
- На 15% выросло количество заявок
- Кол-во коммерческих предложений в месяц выросло почти в 3 раза
- Средняя скорость оформления одного коммерческого предложения — 17 секунд
- В 1,5 раза выросла скорость создания коммерческих предложений
- Настроена и развивается система сложной сегментации всех клиентов
- Клиентская база выросла в два раза
- Отсутствуют упущенные лиды
- Система справляется с нагрузкой в 1800-2000 сделок
« Мы очень довольны и тем, как реализовывался проект, и тем, какие результаты уже получили. Это все стало возможным благодаря нескольким условиям.
Первое — желание и понимание руководств, что этот проект действительно нужен.
Второе — цифровая трансформация должна следовать за бизнес стратегией, а не наоборот. Нельзя сначала сделать CRM, а потом под него подстроить бизнес-задачи.
Третье — это ресурсы: бюджет и исполнители.
Мы благодарны команде OmniLine за высокопрофессиональную экспертизу, вовлеченность в проект, гибкость и способность быстро адаптироваться к даже к самым сложным и непредвиденным обстоятельствам. Вместе с OmniLine у мы получили впечатляющие результаты. »
Сергей Кузин, руководитель проекта внедрения CRM